그로스 조직과 문화

출처 : "데이터와 실험을 통해 성장하는 서비스를 만드는 방법(양승화님)" 강의 바로가기 -> https://inf.run/TaJi

그로스해킹 - 데이터와 실험을 통해 성장하는 서비스를 만드는 방법 - 인프런 | 강의

 

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OMTM과 OKR

 

 

 지난 시간에는 OMTM과 OKR에 대해 알아보았다. 이번 시간에는 그로스 조직과 문화에 대해 알아보겠다.

 

 

 그로스 조직의 목표는 '핵심 지표 개선'과 '회사 전체에 성장 DNA 전파'이다. 먼저 비즈니스 성장을 의미하고 측정이 가능한 핵심 지표를 정의할 수 있어야 한다. 그 핵심 지표의 개선을 위해 '가설-실행-검증' 사이클을 수행해야 하며 이 과정에서 글로벌 최적화를 항상 같이 고려해야 한다. 통상 대부분의 기업은 기능 부서 중심으로 되어 있기 때문에 그로스 조직은 AARRR 퍼널의 주요 지표를 챙기는 유일한 팀일 가능성이 높다. 혼자 힘으로는 불가능하기 때문에 회사 전체에 그로스 DNA를 뿌리며 함께 성장하는 것이 매우 중요하다.

 

 

 그로스 조직은 Growth PM, Growth Engineer, Growth Marketer, Growth Data Analyst, Growth Designer 등으로 구성된다. 하지만 인력이 충분하지 않을 경우에는 실험을 설계하고, 환경을 구축하고, 결과를 분석할 수 있는 멤버로 최소한의 구성이 필요할 수도 있다. 앞에 붙은 'Growth'의 의미는 일하는 프로세스와 실제 역량이 '성장/고객'에 가까워야 하며 '지표, 데이터, 측정, 가설, 검증, 실험, 스프린트, 반복' 등의 키워드와 친숙해야 한다.

 

 

 

 그로스 조직의 구성은 세 가지가 있다. 먼저 Cross Functional Team은 각 기능부서에 Growth 를 담당하는 팀원이 있고 이를 매니징하는 PM이 있는 구조이다. 이 경우 리포팅 라인이 애매하고(그로스 팀장에게 보고해야 할지, 원래 팀장에게 보고해야 할지..) 리소스 사용도 애매한 단점이 있다. 두번째로 Independent Team은 별도의 독립된 Growth Team이 있는 구조이다. 전사적으로 중요성을 인정받은 케이스에 구성되며 상대적으로 많은 리소스를 배정 받을 수 있다. 다만 기존 기능부서와의 갈등/협업 구조를 잘 조정하지 못하면 커뮤니케이션 비용이 엄청 들거나 외딴 섬이 될 수 있다는 단점이 있다. 마지막으로 Mixed Team은 둘의 중간 형태로 일부 인원은 독립적인 조직에 속하고 일부 인원은 기존 기능부서에서 Growth를 담당하는 구조이다. 리소스가 많지 않은 상황인 조직들이 이런 구조를 선택하며 그로스 조직에 적당히 힘을 싣을 수 있다는 장점이 있다. 다만 독립 조직에 비해 리소스 관리가 어렵다는 단점이 있다. 그로스 조직은 정답이 없는 문제이지만 구조에 따라 회사의 운명이 결정될 수 있기 때문에 매우 중요한 의사결정 이기도 하다.

 

 

 

 

 그로스 조직의 일하는 방식을 한마디로 표현하면 'Sprint'인데, '데이터를 기반으로 가설을 세우고, 실험을 바탕으로 이를 검증하고, 배움을 축적하는 과정을 빠르게 반복한다'. 본격적인 Sprint를 하기 전 지난 시간에 배운대로 OMTM을 설정해야 한다. 비즈니스 성장에 중요한 단 하나의 지표가 무엇인지, 그로스 조직을 위해 이루고 싶은 목표가 무엇인지 정의하고 합의를 이루어야 한다. 그 지표를 어떻게 측정할 것인지 정의하고 현재 수준은 어떠한지, 앞으로의 목표 수준은 얼마인지를 명확하게 정의해야 한다. 

 

 

 SPRINT에는 크게 4단계가 있다. 먼저 '아이데이션'은 분석된 데이터를 기반으로 새로운 실험 아이디어를 얻는 단계이다. 아이데이션은 특정 시기에만 하는게 아니라 꾸준히 공급될 수 있도록 공급로를 관리하는게 중요하다. 또 데이터 기반의 아이디어를 얻기 위해서는 질문-답변이 빠른 주기로 반복되어야 하는데 이 과정에서 분석가들의 허슬이 많이 필요하다. 가장 바람직한 것은 Cross Functional 멤버들이 본인의 전문분야를 바탕으로 아이디어를 제공하는 것이다.

 

 

 두번째 '플래닝'은 많은 아이디어 중 Task의 우선 순위를 정하고, 명확한 Target 지표를 정하는 과정이다. 우선 순위를 정하는 유명한 프레임워크인 ICE Framework를 사용하며 최종 우선 순위는 그로스 조직 리더가 결정한다. 그로스 리더가 모든걸 책임지는 위치이기 떄문이며 다만 ICE 점수를 공개하고 그 과정을 상세히 납득시켜야만 한다.

 

 

 세번째 '실험준비/진행/분석'은 말 그대로 실험을 본격 진행하는 단계이다. 아이디어를 본격 구체화하다 보면 디테일에서 결정을 해야하는 시점이 오는데 이 과정을 짧게 하기 위해서는 각 실험의 책임자(Owner)가 지정되어야 한다. 또 실험 계획은 문서화되어 모두에게 리뷰되어야 하며 포함되어야 하는 내용은 '실험 배경, 담당자, 참여자, 가설, 대상자, 변수, 측정방법, 목표수준, 일정' 등이다. 

 

 

 마지막 '회고'는 실험의 결과를 해석하고 '그 과정에서 배운 것, 유지해야 할 것, 다른 방법으로 할 것'을 함께 이야기 하는 과정이다. 생산적인 회고는 다음 스프린트의 플래닝으로 이어지며 스프린트 프로세스 자체가 개선되지 않는 회고는 의미가 없다.

 

 

 그로스 리더는 다양한 직군의 사람들이 동시에 같은 생각을 할 수 있도록 매니징 해야한다. 각자가 하는 일이 어떻게 서로 연관되어 있고 전체 목표를 달성하는데 어떤 역할을 하는지를 끊임 없이 동기부여 해야하고 그 결과 구성원 모두가 '지금 어떤 지표에 관심이 있는지, 현재 수준과 목표 수준은 얼마인지'에 대해 동일한 대답을 할 수 있어야 한다. 그로스 리더는 lesson-learned를 축적하기 위해 문서화에도 노력해야 한다. 스프린트 전 과정이 상세히 문서화되어 인원이 변경되어도 경험치가 누적될 수 있어야 하며 문서화 자체도 중요한 업무로 인정해야 한다.  

 

 

 다음 시간에는 A/B테스트에 대해 살펴보겠다..